Texto: A promoção que não deu certo Um banco de investimentos antigo, bem estabelecido e próspero de Nova York, decidiu em meados da década de 1960 que precisava ampliar seus negócios internacionais. A firma não pretendia se tornar uma multinacional propriamente dita. Seus sócios acreditavam que o tipo de serviços que ofereciam assemelhava-se mais aos de um profissional liberal do que aos de uma empresa comercial e que, portanto, deviam permanecer relativamente pequenos a fim de poderem ter um maior contato pessoal com seus clientes. O tamanho e o tipo de contato exigido eram, a seu ver, incompatíveis com operações geograficamente dispersas. Mas concluíram que precisavam, na alta administração da firma, de pelo menos uma pessoa com amplos contatos e uma vasta experiência internacional. Esta pessoa deveria, segundo eles, criar alianças relativamente permanentes com os bancos europeus de investimentos (e talvez até com os japoneses), o que permitiria à firma adquirir a estrutura, a experiência e a rede bancária mundial que necessitaria para atender seus clientes. Não havia ninguém com as qualificações necessárias dentro do banco. Portanto, pela primeira vez nos cinquenta anos de existência da firma, convidou-se alguém de fora para participar diretamente da sociedade. Seu nome era Frank McQuinn, de trinta e cinco anos, que ascendera rapidamente a hierarquia da divisão internacional de um dos grandes bancos comerciais. Havia fundado e desenvolvido a filial de Dusseldorf, passando depois a chefiar a importante filial de Londres e finalmente a dirigir todas as operações europeias. McQuinn queria agora retornar aos Estados Unidos para morar; seus filhos estavam começando a entrar na adolescência. Ele sabia que no banco em que estava jamais chegaria à cúpula, estava com a idade errada para isso, pois a alta administração era toda composta por pessoas que ainda não haviam completado cinquenta anos. Sabia também que sua próxima promoção exigiria dedicação às atividades nacionais, e ele adorava os negócios internacionais do banco. Viu também que a transferência lhe daria a oportunidade de criar um patrimônio numa empresa bancária particular que, embora fosse juridicamente uma sociedade anônima, era na realidade uma sociedade fechada. E assim ingressou na sociedade. E saiu-se extraordinariamente bem. Dois anos depois era promovido a sócio principal, tornando-se membro da pentarquia executiva da firma. Os negócios internacionais cresceram rapidamente e mostraram-se altamente lucrativos. E como membro da pentarquia executiva, McQuinn viu-se cada vez mais volvido nas relações com os clientes de todos os setores, nacionais internacionais. Fonte: DRUCKER,Peter F. 50 casos reais de administração .ed. comemorativa. São Paulo: Cengage Learning, 2010. p.149-155. Considerando o texto acima, responda às seguintes questões: 1) De quem é a responsabilidade de analisar as exigências de um novo cargo? Justifique sua resposta. 2) Como um bom gestor sempre há a preocupação em avaliar corretamente sua equipe, mantendo a consciência que todo processo tem dificuldades inerentes ao trabalho e as relações pessoais. Qual ou quais os cuidados, o gestor deve tomar para que o efeito-halo não distorça seu julgamento?
Soluções para a tarefa
1)De quem é a responsabilidade de analisar as exigências de um novo cargo? Justifique sua resposta.
Essa responsabilidade compete a quem está no mais alto nível hierárquico da organização, é essa pessoa quem está apta, através de sua gestão, a perceber a necessidade da criação de um novo cargo. Justificando essa resposta, acredito que isso se dá já no final do que é um “ciclo de análise”, penso que qualquer pessoa engajada dentro de uma organização percebe a necessidade de criação de um novo cargo, mas logicamente nem todos estão aptos a analisar um assunto que compete tanta responsabilidade, existem também empresas que contam com o analista, essa responsabilidade pode ser direcionada a ele. No entanto que dará a ultima palavra quanto a sua criação são os sócios, gerentes ou quem ocupa a cúpula econômica da organização.
2)Como um bom gestor sempre há a preocupação em avaliar corretamente sua equipe, mantendo a consciência que todo processo tem dificuldades inerentes ao trabalho e as relações pessoais. Qual ou quais os cuidados, o gestor deve tomar para que o efeito-halo não distorça seu julgamento?
Em primeiro lugar, como o cargo já exige, o gestor precisa ser um exímio observador. É preciso estar atento a cada detalhe para tomar qualquer atitude, com relação a pessoas isso se torna ainda mais intenso, pois no campo profissional o que conta não é o estereótipo, mas principalmente a capacidade do indivíduo que muitas vezes não vem de encontro com o que ele aparenta. Esse julgamento precisa ser o mais justo possível, e para que assim ocorra o gestor pode fazer uso de vários elementos para chegar à melhor conclusão de qualquer julgamento.