Question

CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO

Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um
programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando fabricava 1.000 carros em poucos minutos.

Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. "Finalmente, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto", escreveu. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.

Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, a linha é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária.

O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
- Esperávamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”, de fabricar apenas o necessário. Em 1953, aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Chamávamos isso de kanban.
- O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz
funcionar o sistema Toyota.
- Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria?

As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essas informações, as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.

Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para
aprender seus métodos de eficiência, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.

- Mas não é melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e
materiais? - perguntou um dos visitantes.
- Acho que não - respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando, pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça
apenas 100.

O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para
que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo.

- A fórmula básica da Toyota, de fazer o necessário, a quantidade necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente.

Continuou o Sr. Ohno:
- A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100
itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o “just in time”.
Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos, pode-se obter
diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o
produto poderá custar terrivelmente caro.

Essa ideia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a
produção. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então,se você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens em vez de 100.

QUESTÕES
1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção?

2. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?

3. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários, qual escolheria? Por quê?

4. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o que você recomendaria?

Answer 1

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