Leia o texto abaixo e responda às questões propostas:
A Ford Motor Company mal respirava, quando Alan Mulally se tornou CEO alguns anos atrás. A empresa tinha prejuízos gigantescos em suas vendas e sua reputação despencara. Hoje, apesar da pior recessão em 50 anos, a eficiência de produção, os índices de satisfação do cliente e a participação de mercado da Ford não param de subir. Cinco, de cada seis funcionários da empresa, dizem que a Ford está avançando na direção certa. Mulally é celebrado como mestre da reviravolta por ter transformado a Ford na montadora mais bem sucedida e competitiva dos Estados Unidos.
Como essa transformação incrível ocorreu? A maioria dos observadores destaca a visão de Mulally para a mudança (“Uma Ford: uma equipe, um plano, um objetivo”), que focalizou tudo em uma marca com poucos modelos que tinham plataformas globais. A mudança foi difícil, pois os executivos resguardavam muito seus modelos de veículos e construíam seus produtos principalmente para o mercado norte-americano. A transformação da Ford foi dolorosa. A empresa fechou 16 fábricas, demitiu boa parte da equipe, vendeu marcas periféricas (ex.: Land Rover, Jaguar) e negociou custos de mão de obra menores.
Mulally, que antes fora um alto executivo da Boeing, pôs a mão na massa para mudar a cultura defensiva e territorial que dominava a Ford. Ele se juntou à equipe em visitas a clientes e grupos do setor. Realizou inúmeros encontros abertos com os funcionários, sempre repetindo a mesma mensagem: é preciso mais cooperação entre as divisões e mais atenção aos clientes do que às suas carreiras. Ele também enfatizou a urgência da mudança: “Estamos indo à falência há 40 anos”, Mulally brincou em várias sessões.
Mulally chacoalhou a burocracia defensiva da Ford, desafiando seus engenheiros e executivos, constantemente, a responder a perguntas difíceis sobre qualidade e lucratividade. “Por que vocês ainda não descobriram uma maneira de lucrar?”, ele perguntou a um grupo sobre os prejuízos do Ford Focus. Quando alguns membros ofereceram respostas banais sobre custos e quotas de vendas, Mulally retrucou: “Não foi isso que eu perguntei! Quero saber por que ninguém descobriu um jeito de construir esse carro de um jeito que dê lucro”. Para reforçar essa mudança, Mulally criou um projeto-piloto: uma força-tarefa global especial responsável pelo projeto e engenharia de um novo Focus, com o mesmo chassi, características e nome em todo o mundo. Hoje, o Ford Focus é o “ponto de prova” de Mulally, um farol que ilumina sua visão de “Uma Ford”.
O maior desafio de Mulally era cultivar uma equipe executiva focada em “Uma Ford”, não em feudos departamentais. Em parte, ele realizou esse objetivo com suas reuniões semanais de revisão de planejamento de negócios, nas quais seus 16 subordinados diretos precisavam prestar bastante atenção aos slides uns dos outros. Conversas privadas e outras distrações eram proibidas. “Se você não está à vontade com isso, talvez fique mais à vontade saindo da empresa”, Mulally afirmou em um tom simpático, mas firme.
A transformação da Ford Motor Company exemplifica muitas das estratégias e práticas necessárias para mudar organizações. Ela revela como o CEO Alan Mulally criou urgência de mudança, revisou sistemas e estruturas para apoiar a mudança, introduziu um projeto-piloto (a equipe de desenvolvimento do Ford Focus) para liderar a nova abordagem global da empresa e comunicou continuamente o processo de mudança. A reviravolta da Ford soa como um processo direto e sem percalços, mas a mudança organizacional costuma ser complicada e caótica, exigindo muito esforço e vigilância por parte dos líderes.
1) Identifique as demandas de mudança; você deverá localizar no texto os fatores que demandaram a mudança na organização.
2) Analise as ações que favoreceram esse processo (sinalizar quais ações foram tomadas durante o processo e quais foram os impactos).
3) Exemplifique, com um caso, a necessidade de mudança organizacional: você deverá ilustrar com um caso que seja de seu conhecimento, pode ser de sua empresa, de um colega, familiar etc.
Soluções para a tarefa
Resposta:
1)Demandas de mudança:
Prejuízos gigantescos em suas vendas e sua reputação despencara.
2) Análise de ações que favoreceram esse processo:
A maioria dos observadores destaca a visão de Mulally para a mudança (“Uma Ford: uma equipe, um plano, um objetivo”), que focalizou tudo em uma marca (Ford) com poucos modelos que tinham plataformas globais. Mulally, que antes fora um alto executivo da Boeing, pôs a mão na massa para mudar a cultura defensiva e territorial que dominava a Ford. Ele se juntou à equipe em visitas a clientes e grupos do setor. Realizou inúmeros encontros abertos com os funcionários, sempre repetindo a mesma mensagem: é preciso mais cooperação entre as divisões e mais atenção aos clientes do que às suas carreiras.
A transformação da Ford foi dolorosa. A empresa fechou 16 fábricas, demitiu boa parte da equipe, vendeu marcas periféricas (ex.: Land Rover, Jaguar) e negociou custos de mão de obra menores. Entretanto, hoje, apesar da pior recessão em 50 anos, a eficiência de produção, os índices de satisfação do cliente e a participação de mercado da Ford não param de subir.
Explicação:
Padrão de resposta esperado
1)Demandas de mudança:
Prejuízos gigantescos em suas vendas e sua reputação despencara.
2) Análise de ações que favoreceram esse processo:
A maioria dos observadores destaca a visão de Mulally para a mudança (“Uma Ford: uma equipe, um plano, um objetivo”), que focalizou tudo em uma marca (Ford) com poucos modelos que tinham plataformas globais. Mulally, que antes fora um alto executivo da Boeing, pôs a mão na massa para mudar a cultura defensiva e territorial que dominava a Ford. Ele se juntou à equipe em visitas a clientes e grupos do setor. Realizou inúmeros encontros abertos com os funcionários, sempre repetindo a mesma mensagem: é preciso mais cooperação entre as divisões e mais atenção aos clientes do que às suas carreiras.
A transformação da Ford foi dolorosa. A empresa fechou 16 fábricas, demitiu boa parte da equipe, vendeu marcas periféricas (ex.: Land Rover, Jaguar) e negociou custos de mão de obra menores. Entretanto, hoje, apesar da pior recessão em 50 anos, a eficiência de produção, os índices de satisfação do cliente e a participação de mercado da Ford não param de subir.
3) Exemplo de um caso que necessita de mudança organizacional:
A necessidade de mudança também pode ocorrer no serviço público. E foi isso que aconteceu em um município mineiro após realização de concurso público para profissionais da área da saúde. Os novos enfermeiros e agentes de saúde tinham outras experiências, vivências e conhecimentos e, sua cultura entrou em choque com a cultura local, sendo necessário rever e reinventar muitas das ações institucionalizadas até então.
O exemplo é da equipe de gestão estratégica em saúde. Antes do concurso, essa era tida como uma equipe de apoio às equipes das unidades, por facilitarem a visualização dos resultados das unidades de saúde (postos de saúde) e dos agentes de saúde, a partir da consolidação e apresentação aos profissionais, servindo-lhes como estímulo para: 1) “correr atrás” de melhores resultados; 2) difusores de boas práticas, por compartilharem com os profissionais o que outros colegas faziam em suas unidades; 3) (re)alocadores de recursos materiais e de pessoas/profissionais, por apoiar e disponibilizar enfermeiros(as) para ajudarem em outras unidades, como em dias de mutirão, e nas unidades de enfermeiros masculinos; bem como macas, espátulas e outros materiais para realização do exame preventivo do câncer de colo do útero (PCCU).
Para os profissionais antigos, a atualização de dados – e a relação com os membros da sala de gerenciamento estratégico – era vista de forma mais “natural”, por fazer parte da rotina, sendo mais uma de suas atribuições, independente do trabalhador gostar ou não, mas era mais uma responsabilidade profissional. A aproximação entre os profissionais também ocorria de forma mais fácil, haja vista o vínculo criado entre eles por já se conhecerem e por trabalharem juntos há algum tempo. Essas relações chegava a ultrapassar o âmbito profissional, quando se encontravam em outras ocasiões, como em momentos de lazer e de festividade.
Com a posse dos trabalhadores novatos, esses mesmos técnicos passaram a ser vistos de duas outras formas por esses profissionais: 1) como fiscalizadores, controladores e cobradores do alcance de meta, que só enviavam o valor a ser alcançado pela equipe no início do mês e que ao final enviavam uma planilha para o enfermeiro por e-mail, informando o resultado, sem discutir e colaborar com a melhoria das condições de trabalho e com a elaboração de um plano de ação frente às dificuldades enfrentadas; 2) como uma equipe desconhecida, que ficava em uma sala que alguns profissionais nem sabiam onde era, e qual era sua função, exigindo-lhes apenas o preenchimento de uma planilha de dados. Essa situação demandou uma intervenção da gestão local e da pesquisadora, a fim de trabalhar os reais sentidos do trabalho de apoio, e não de fiscalização.