Question

Empresa nacional de grande porte (aproximadamente 1.900 funcionários), com 25% de capital estrangeiro, instalada em SP. Em franco crescimento, disputa a liderança de mercado com apenas um concorrente. O diretor administrativo tinha por hábito reunir-se com os gerentes periodicamente para discutir resultados e traçar metas e ações. Em uma das reuniões um gerente fez o seguinte comentário: “A empresa está indo muito bem, os resultados são satisfatórios e apontam para o crescimento e lucratividade. Tenho receio que a “maré alta” esteja vinculada ao lançamento do novo produto. Mas...e depois que a onda passar? O que fazer para continuar competitivo?” Um breve silencio pairou e foi lançada uma preocupação até então velada. O diretor administrativo lançou a questão para o grupo discutir e ficou atento as argumentações. Uma das argumentações foi: “Creio que precisamos olhar mais para os funcionários...são as pessoas que farão a grande diferença. Sugiro procurar conhecê-las mais intimamente, seus potenciais, seus sentimentos, suas intenções seja fundamental.” O diretor concordou que este ponto deveria ser mais estudado e analisado por todos e prosseguiu a reunião. O assunto causou inquietação e o diretor compartilhou o tema com o Vice Presidente da instituição financeira do grupo. Após ter ouvido atentamente disse: “Nossa instituição financeira está aplicando a avaliação de desempenho em todos os funcionários. Eles avaliam e são avaliados pelos colegas, chefes imediatos e temos até uma pesquisa de satisfação dos clientes em relação ao atendimento e aos serviços prestados. Não achei nada complicado. Podemos aproveitar essa experiência, o material utilizado e aplicar. Assim você terá um diagnóstico da situação. Já está tudo pronto e você não perderá tempo e terá resultados, qual sua opinião?” E assim ocorreu....esse foi o início do transtorno organizacional . O processo instituído gerou um clima desconfortável e ficou claro o despreparo das pessoas para enfrentarem o desafio. (Adpt. Zacarelli, Laura Nebegon (org.); Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em stakeholders); pag 322-323; Ed. Saraiva; 2007) Quais foram as causas que levaram o procedimento ao fracasso? Quais os problemas (de desempenho e de ordem emocional) que podem gerar o tipo de procedimento adotado? Quais os cuidados necessários no momento da implantação do projeto de avaliação de desempenho? Qual e como deve ser a participação do RH neste processo?

Answer 1

Olá!

No caso apresentado a avaliação de desempenho foi necessária para antecipar problemas futuros, assim como corrigir os erros do projeto que fracassou mas poderia receber alguns reparos. Deste modo, é importante que as causas de baixo desempenho sejam articuladas com o intuito de promover as melhorias no projeto.

Assim, o RH deve ser responsável pela criação de testes de avaliação de desempenho em colaboração com a equipe de gestão, para mensurar o grau de satisfação dos funcionários para realizar as tarefas e os resultados obtidos.

Até mais!